Il pharma si digitalizza, ed è caccia alle nuove competenze professionali

Il pharma si digitalizza, ed è caccia alle nuove competenze professionali

Roma, 6 dicembre – L’industria farmaceutica del futuro? Non potrà prescindere dai processi di digitalizzazione e dovrà dunque di necessità riorganizzarsi, acquisendo nuove competenze e nuove figure professionali ma anche riqualificando con adeguati programmi di formazione quelle degli addetti di cui già dispone.

Sulla base di questa consapevolezza, Farmidustria ha commissionato alla società di consulenza Bain & Company un apposito studio, eloquente fin dal titolo: “Definizione dei nuovi profili professionali necessari ed emergenti per la gestione della digitalizzazione dell’industria farmaceutica”, finalizzato appunto a mettere a fuoco le nuove figure professionali (alcune delle quali già inserite negli organici di molte aziende) che dovranno sostenere lo sviluppo del pharma nel futuro immediato. Figure per le quali, superfluo ricordarlo, è ovviamente già partita la caccia per l’arruolamento.

“Serviva uno studio per comprendere quale potrà essere il lavoro del futuro, centrato sulle competenze digitali che saranno necessarie” spiega il presidente di Farmindustria Massimo Scaccabarozzi (nella foto). “E dal lavoro di Bain & Company è emersa la conferma di quanto già sapevamo, ovvero il bisogno di nuove competenze e delle persone giuste che le posseggano, insieme alla necessità di percorsi di riqualificazione degli addetti e di formazione specifica. Ma lo studio offre anche una puntuale analisi, con relativa job description, dei nuovi ruoli necessari alle nostre aziende per attrezzarsi e far fronte alle sfide della rivoluzione digitale”.

Sfide, ricorda opportunamente Scaccabarozzi, rese ancora più impegnative dal fattore velocità, che “è la parola d’ordine del digitale”:  non basta riorganizzarsi, dunque, ma bisogna anche farlo presto. Vitale, dunque, reperire le competenze necessarie, che al momento non è che abbondino sul mercato del lavoro.

I fronti dell’industria del farmaco sui quali la digitalizzazione impatta maggiormente sono sostanzialmente tre: il primo è naturalmente quello della R&S, la ricerca e sviluppo, dove la tecnologia digitale, spiega Scaccabarozzi, “è in grado di aumentare la produttività della ricerca, riducendo i tempi, come nel caso delle simulazioni digitali o della profilazione della popolazione da includere negli studi clinici”. Il secondo fronte  è quello produttivo: “Il digitale consente di aumentare la produttività e fornisce una mole di dati per analizzare i processi produttivi, oltre a innovazioni applicate alle macchine fino a poco tempo fa impensabili”  chiarisce il presidente di Farmindustria, che poi illustra gli impatti delle digitalizzazione sul terzo fronte, quello dell’interlocuzione con il  medico e il paziente, dove le sfide sono moltissime e molto suggestive. Scaccabarozzi offre alcuni esempi, dalle terapie digitali ai dispotivi indossabili, passando per il monitoraggio da remoto. “Ma mi piace citare un esempio su tutti, lo sviluppo di blister intelligenti che comunicano a un’app se il paziente ha preso la pillola”.

Una “diavoleria” che solo dieci anni fa sarebbe apparsa fantascientifica e che invece oggi è una prospettiva concreta in grado di far compiere passi decisivi in direzione di quell’aderenza terapeutica che è uno degli obiettivi necessari da raggiungere nel percorso verso la sostenibilità economica della sanità. E che fa affermare a Scaccabarozzi che “il digitale ha ormai pervaso le nostre aziende, anche se il nostro non è un comparto prettamente elettronico”.

Lo studio di Bain & Company prende le mosse da un’analisi di scenario, rilevando che anche nel farmaceutico,  nonostante una serie di fattori strutturali e normativi condizionanti, l’adozione del digitale è una leva di sviluppo strategico che  “sta consentendo un aumento della produttività, un allargamento del portafoglio prodotti e il miglioramento della customer experience”.

Il report evidenzia le diverse velocità e i differenti livelli di maturità con i quali l’innovazione digitale  avanza nel pharma, a seconda dell’allocazione regionale, delle applicazioni e delle stesse aziende, ma   sottolinea anche i “rilevanti investimenti nel digital healthcare, spesso sostenuti da venture capital e private equity che hanno quadruplicato le risorse allocate nel settore negli ultimi 5 anni, stanno modificando il settore”. Bain&Company fa poi riferimento agli stessi grandi player tecnologici, alla ricerca di opportunità di crescita nel settore healthcare, che “stanno in alcuni casi creando nuovi spazi di mercato. Citiamo ad esempio l’ingresso di Google, Samsung, Apple e Ibm Watson nell’assistenza dei malati cronici, come i diabetici”.

La sfida della digitalizzazione, fin qui, è stata inevitabilmente affrontata in modi diversi, a seconda del settore o delle singole realtà: c’è chi ha scelto la strada dell’acquisizione di competenze attraverso partnership o M&A con aziende native digitali e chi, invece,  ha preferito creare divisioni aziendali di specialisti, con recruiting interno ed esterno di competenze.

“Dal punto divista organizzativo” osserva lo studio “esistono poi diverse soluzioni per guidare l’innovazione digitale: il Chief digital officer e le unità di Advanced analystics sono le scelte più diffuse. Ma ne esistono anche altre come il ‘Cyber security expert’ (figura operativa nella creazione di strategie di protezione dei dati, protocolli di sicurezza e responsabile del delle attività di audit) o il ‘Digital marketing expert’ (definizione di strategie di marketing correlate alle attività di comunicazione online, inclusa la definizione dei target customer, selezione dei partner e definizione di strategie di advertising)”.

Il Chief digital officer, spiegano Bain&Company, è una “figura di coordinamento delle attività digitali in azienda, normalmente reclutato esternamente, e può essere collocato a diversi livelli dell’organizzazione a seconda della priorità che si intende dare allo sviluppo digital. Il ruolo può essere definito in maniera più o meno ampia in base alle esigenze della società, al suo modello operativo e all’esperienza delle strutture organizzative”.

Nel pharma italiano le prime figure a essere state introdotte sono quelle di coordinamento, come appunto il Chief digital officer, o di sviluppo delle competenze digitali, come figure di Digital champions collocate in diverse unità organizzative per promuovere la “contaminazione digitale” o “Digital academy” (organizzazione di percorsi formativi per gruppi di risorse selezionate). Presenti anche gli “Innovation lab”, gruppi di lavoro con competenze eterogenee per lo sviluppo di iniziative digitali. Si tratta di qualifiche e termini forse ancora ostici, ma con i quali bisognerà giocoforza familiarizzare fin da subito.

Lo studio di Bain & Company (che la stessa società di consulenza definisce comunque non esaustivo e che è stato condotto utilizzando ricerche di mercato, interviste a esperti di settore e a rappresentanti della aziende del farmaco) non indaga soltanto i bisogni e le opportunità legate all’adozione del digitale, ma anche i rischi che possono arrivare da questo processo. Quattro quelli principali: le criticità legate a cambiamenti di regole sulla gestione di dati dei pazienti; i possibili problemi derivanti dall’interpretazione delle informazioni sul mondo del farmaco veicolate online (dove è alto il rischio di interlocutori non sempre qualificati); il limitato controllo dello scambio di informazioni su piattaforme social (dove sono possibili utilizzi impropri o distorsioni dei messaggi) e, infine, la possibile perdita di produttività derivante dal cambio di procedure o di processi operativi dall’introduzione del digital.

E qui Bain & Company offre una “dritta” per minimizzare i rischi e massimizzare le opportunità, suggerendo l’adozione di una strategia che preveda “un piano di innovazione digitale” condiviso da tutte le unità organizzative dell’azienda.

Nel processo di digitalizzazione, infatti, il fattore HR (risorse uname) è ancora più centrale che in altri ambiti. Non è casuale che il report  di Bain&Company si concluda tornando sul punto, sottolineando la necessità per le aziende di fare estrema attenzione al reperimento sul mercato del lavoro delle risorse in possesso di competenze adeguate.

“Le modalità di reperimento di skill e risorse per colmare il ‘gap’ digitale saranno molto diversificate e la ‘digitalizzazione’ della funzione HR è il punto necessario di partenza del processo” si legge al riguardo nel rapporto, che segnala la necessità per le aziende farmaceutiche italiane, “nonostante i primi e promettenti passi già intrapresi”, di sviluppare nei prossimi anni “veri e propri percorsi accelerati di sviluppo delle competenze, definendo fin da subito sia i target di lungo periodo che gli sviluppi intermedi necessari”, per cogliere appieno le opportunità di business abilitate dal digitale.

L’obiettivo deve essere quello di  “avere un ecosistema digitale funzionante, armonizzando i sistemi IT, le piattaforme di raccolta dati, la cultura aziendale e i sistemi operativi” conclude lo studio. “È il momento di aumentare il passo in termini di investimenti in innovazione e nel digital journey nel suo complesso al fine di continuare ad attrarre e trattenere le nuove generazioni di talenti.

 

Farmindustria – Studio Bain&Company sulla digitalizzazione

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